Курсова робота: проблеми управління персоналом організації. Актуальні проблеми управління персоналом організації

515

Управління персоналом. Проблеми та шляхи їх вирішення.

Люди-це головний ресурс будь-якого підприємства, саме від персоналу залежить якість продукції, рівень обслуговування, загальне зростання і розвиток компанії. Відкоригувати роботу персоналу-це перше що слід зробити керівнику компанії.

Управління персоналом є дуже складною і тонкою справою і часто з часом проблем стає все більше. Адже для того, щоб керувати, потрібно володіти знаннями в самих різних областях (менеджмент, психологія, стратегічне планування і так далі). Важливо побудувати на підприємстві систему управління персоналом, яка допоможе вирішувати завдання фірми і позбутися від деяких проблем управління персоналом. Керівництво людськими ресурсами компанії-це комплекс заходів зі створення та розвитку кваліфікованих кадрів, здатних досягти цілей вашого бізнесу.

Зараз незалежно від наявних вітчизняних та іноземних методів управління персоналом, кожна окремо взята компанія вибудовує свою стратегію індивідуально. В одних фірмах вже на початковому етапі формується великий відділ по роботі з персоналом, і застосовуються технології, а в інших – ще довго може не бути певної системи або стратегії управління.

Цікавий той факт, що в іноземних компаніях управління персоналом здійснюється з упором на технологічні методи, а в російських компаніях – в основному, на думки і досвід управлінців. Іншими словами вони визначають пріоритети в кадровій політиці фірми. Найголовнішим є пошук оптимального балансу, коли грамотна соціальна програма підтримує працівників, задовольняє їх і мотивує і система підпорядкування і покарання, яка ставить рамки і терміни для виконання цілей фірми.

Для отримання результату слід дотримуватися поставлених завдань на підприємстві та інтересів працівників. Але в реальності це дуже складно. На роботу співробітників впливає занадто багато факторів, і всі їх врахувати неможливо, з іншого боку, для управління кадрами потрібні значні ресурси (відділ персоналу, консультації з боку і так далі), тому кожна компанія розставляє пріоритети відповідно до власних можливостей.

Перед керівником, стурбованим досягненням ефективного управління над своїми підлеглими, стоїть завдання формування такої робочої сре-ди, яка буде максимально ефективно впливати на їх трудову мотивацію.

Під мотивуючим робочим середовищем ми розуміємо весь контекст професійної діяльності персоналу організації, що включає як характеристики робочих завдань, так і характеристики робочої ситуації, які впливають на трудову мотивацію працівників.

Системний розгляд проблеми трудової мотивації працівників організації вимагає врахування наступних факторів:

    Індивідуальні характеристики працівників;

    Особливості виконуваної роботи;

    Характеристики робочої ситуації, в якій протікає трудова діяльність;

    Виявлення задоволеності працею.

Для виявлення задоволеності працею персоналу організацій необхідно проводити дослідження. Будь-яке дослідження слід починати з формулювання цілей. Нечітко сформульована проблема не дозволить вірно, визначити цілі дослідження.

Найбільш простий і ефективний – метод анкетного опитування.

Найчастіше працівники організацій незадоволені з наступних причин:

Розмір заробітної плати. У середньому 68% опитаних відзначають середню задоволеність розміром заробітної плати.

Перспективи професійного та службового зростання. Опитування показують, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання в даній організації.

Інформованість на підприємстві. 40% працівників відзначили брак інформації про цілі і завдання підприємства.

Умови праці.

Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні. Низький рівень даного показника швидше пов’язаний з нестабільністю російського ринку, ніж конкретно з організаціями.

Робота як засіб досягнення успіху в житті. Більше половини опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов’язано не тільки з підприємством, але і з невисоким рівнем життя в росії.

Існує кілька способів поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами. На основі проведених досліджень їх можна виділити в п’ять відносно самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання. Розмір заробітної плати має для робітників найважливіше значення. Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В кінцевому підсумку відбувається певне накладення або звикання до цього виду впливу. Односторонній вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

2. Поліпшення умов праці. Найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, що спонукає працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці, а, отже, і ефективністю його управління

3. Удосконалення організації праці. Воно містить: постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці, дослідження часу, що витрачається працівником на виконання роботи, темп роботи, посилення зворотного зв’язку.

4. Залучення персоналу в процес управління. Один з варіантів застосування цього методу-це західні фірми, що використовують форму так званого «партнерського» участі. Будь-яка людина, що приходить на фірму, знає про те, що він має можливість стати її партнером. Але ця можливість надається йому далеко не відразу. Перш він повинен зарекомендувати себе в справі. Однак практика кар’єрного зростання в цій фірмі передбачає, що для досягнення кожної наступної ступені посадового розвитку людина повинна пропрацювати на попередній не менше 4-6 років. Партнерами ж зазвичай стають ті, хто проходить в своєму розвитку 3-4 ступені, тобто виростає до позиції досить великого менеджера. Коли людина отримує пропозицію стати партнером, він вже займає досить високу менеджерську позицію, а значить, розуміє всю серйозність питань розвитку фірми, добре уявляє собі вимоги ринку, конкурентне середовище, умови виживання і тому подібні речі. Стаючи власником, він не схильний вже до екстремістських вимог максимізації дивідендів хоча б тому, що розраховує: дивіденди будуть для нього істотною підмогою і в той період, коли він вийде на пенсію. А для цього треба, щоб фірма стійко жила і розвивалася не тільки сьогодні, але і в довгостроковій перспективі.

5. Не грошове стимулювання. Даний вид стимулювання включає:
— моральне стимулювання;
— стимулювання вільним часом;
— організаційне стимулювання.

При визначенні якою має бути ідеальна робота для підлеглих, не слід прагнути до надмірної специфічності та оригінальності. Все одно врахувати відмінність у смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.

Ідеальна робота повинна:

Мати мету, тобто приводити до певного результату;

Оцінюватися товаришами по службі як важлива і заслуговує бути виконаною;

Давати можливість службовцю приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах);

Забезпечувати зворотний зв’язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;

Приносити справедливу з точки зору працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, який стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом піднесення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

Література

  1. Актуальні проблеми управління персоналом та їх можливі рішення на основі мотивації. http://www.klubok.net/pageid504.html

  2. Управління персоналом. Як бути і що робити? http://www.finansy.asia/node/132

  3. Http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?rryoszrowuigtol!ywzkg

З найбільш гострих проблем слідують такі як: догляд кваліфікованих фахівців, низька виконавська і трудова дисципліна персоналу, недостатня кваліфікація персоналу і окремих керівників, незадовільний морально-психологічний клімат, низький рівень мотивації працівників, і як наслідок, недостатня ініціативність працівників, конфронтація адміністрації та персоналу.
Освітніх послуг виявився незбалансованим з реальними потребами ринку кваліфікованої праці; якісний рівень працівників істотно поступається вимогам, що пред’являються на міжнародному ринку праці.

Це дає підставу стверджувати, що саме зараз настає час, коли необхідно приділяти більш пильну увагу планомірній підготовці і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Проте, поки дуже мало російських компаній, які підготовку і постійне підвищення кваліфікації персоналу ставлять в ранг пріоритетних завдань. У більшості випадків в даному питанні підприємства продовжують жити одним днем, зосереджуючи всю увагу на вирішенні поточних проблем. Без сумніву, питання про кадри носить стратегічний характер, як для великих процвітаючих, так і для дрібних фірм.

Необхідно навчати і істотно підвищувати кваліфікацію керівного корпусу російських компаній з менеджменту, маркетингу, інновацій, управління персоналом і ряду інших дисциплін з урахуванням особливостей сучасного економічного становища росії. Формування індустрії ділових послуг має стати однією з першорядних проблем структурно-інвестиційної політики.

Набір програм, що використовуються в процесі навчання і перенавчання керівників, повинен відповідати зміненим і збільшеним вимогам до керівників. програми повинні орієнтувати керівників на оцінку ефективності управління і, як наслідок, підвищення конкурентоспроможності за рахунок максимального використання в роботі людських ресурсів на противагу економічному зростанню, що досягається за рахунок додаткових капіталовкладень.

Необхідно планування розвитку персоналу. Для цього існує кілька шляхів, серед яких: ретельний підбір персоналу, систематичне підвищення їх кваліфікації, створення умов для максимально ефективного прояву їх здібностей і напрацювання методики оцінки власне ефективності роботи колективу.

Треба відзначити, що останнім часом в нашій країні проводиться робота по заповненню прогалини в підготовці управлінських кадрів високого класу: організовуються школи бізнесу, видається спеціальна література. Однак, переважають, як правило, публікації навчального і навчально-методичного характеру, що розглядають головним чином історію та основи управління персоналом, і явно не вистачає практичних матеріалів для hr-фахівців, керівників вищої ланки управління.

Хороших результатів в управлінні персоналом можна домогтися лише за допомогою постійного моніторингу існуючих проблем. якщо використовувати тільки ті знання, які дані людині природою або тільки інтуїцію, то можна зробити помилки, які не можна буде виправити; необхідно постійно навчатися майстерності управління персоналом, що б уникнути виникнення різного ряду проблем.

На думку аналітиків, існує ряд проблем, які потрібно виділити:

 проблема кращого учня. Зазвичай керівником призначають кращого співробітника. І такі співробітники найчастіше знають тільки обмежену область роботи, за великим рахунком тільки свою, а інші сфери лише поверхнево, тому вони можуть допустити помилки в менеджменті персоналу.

 проблема свого хлопця. Роль управління персоналом спочатку носить конфронтаційний характер по відношенню до співробітників. далеко не всім підлеглим подобатися, що їм підкидають додаткову роботу і створюють проблеми. Керівнику доводиться боротися з виникаючим опором; управління йде рука об руку з виникаючим негативом і прихованим опором.

 позитивна проекція. До цієї проблеми відноситься прагнення приписувати оточуючим співробітникам власні риси характеру. це неправильно, так як кожен співробітник індивідуальна особистість, яка має власний погляд на ситуацію.

 синдром старшого. Співробітники часто і пильно спостерігають за керівництвом. іноді, багато начальників, усвідомлено підкреслюють дистанцію між собою і персоналом. у підсумку якщо начальник зберігає керованість, то лише на рівні жорстких вимог.

 синдром очікування героя. Про те, яку роботу треба зробити працівник здогадується по обличчю начальника і постає перед ним вчасно з правильно виконаним завданням; якщо ніяких завдань немає, підлеглий сам знаходить роботу і виконує її, не задає зайвих питань, завжди готовий затриматися на роботі і навіть не заговорює про підвищення. це ідеал.

 зірки цирку. Керівник вважає, що співробітник отримує зарплату, тому зобов’язаний працювати не покладаючи рук, на знос.

 велика різниця в зарплаті між шефом і працівником. у росії ця різниця досить відчутна і може бути більше ніж в два або навіть три рази, на відміну від третини – на заході.

 текучка кадрів. Дуже часто підприємства не можуть контролювати плинність кадрів через неправильне формування кадрової політики або неефективне використання кадрів.

Починаючи з 1960 року, в економічній літературі стали використовувати термін «людський фактор». Даний термін підкреслює активну роль людини у виробничій системі і в підвищенні ефективності виробництва. Саме тоді вчені прийшли до висновку, що необхідно створювати умови для розвитку професійних і творчих здібностей. Так з’явився термін»трудовий потенціал». Для реалізації здібностей працівників необхідно стимулювати (заохочувати) продуктивну і сумлінну працю, а також залучати працівників до процесу прийняття рішень.

В останні десятиліття стали використовувати терміни «персонал» замість «кадри», «людські ресурси» і «людський капітал».

Персонал-особовий склад організації, включаючи сумісників і сезонних працівників, що складається з організацією у відносинах договору про найм.

Кадри-штатний (постійний) склад організації без сумісників і сезонних працівників.

Таким чином, поняття «персонал «більш широке, ніж» кадри», більш сучасне, так як позначає соціальну спільність працівників. Крім того, поняття «персонал» має глибинний сенс, а саме, воно відрізняється необхідністю звернення уваги на особистість працівника.

Вживаючи термін «персонал» в назві відділу або посади, припускають, що функції кадрової служби будуть розширені, тобто служба персоналу повинна буде піклуватися про працівників, про створення комфортних умов, а також, приділяти кадровій політиці більше уваги.

Люди-це головний ресурс будь-якого підприємства, саме від персоналу залежить якість продукції, рівень обслуговування, загальне зростання і розвиток компанії. Відкоригувати роботу персоналу-це перше що слід зробити керівнику компанії.

Управління персоналом є дуже складною і тонкою справою і часто з часом проблем стає все більше. Адже для того, щоб керувати, потрібно володіти знаннями в самих різних областях (менеджмент, психологія, стратегічне планування і так далі). Важливо побудувати на підприємстві систему управління персоналом, яка допоможе вирішувати завдання фірми і позбутися від деяких проблем управління персоналом. Керівництво людськими ресурсами компанії-це комплекс заходів зі створення та розвитку кваліфікованих кадрів, здатних досягти цілей вашого бізнесу.

Фахівці відзначають, що поки на фірмі не існує проблем з персоналом, на управління цими ресурсами звертають мало уваги. Розуміння важливості кадрів приходить тільки тоді, коли стає ясно, що прибуток фірмі приносить саме персонал. Крім залучення клієнтів впоратися із завданням утримання зможуть тільки фахівці, яких потрібно цінувати.

Актуальність. Тема управління персоналом останнім часом набуває все більшої важливості. І при здійсненні методів управління неминуче виникають проблеми, який кожен керівник неодмінно хоче вирішити.

Предмет дослідження-способи і методи вивчення управління персоналом.

Об’єкт дослідження курсової роботи-проблеми управління персоналом організації.

Мета роботи: розгляд проблем управління персоналом, їх особливостей і можливих шляхів уникнення і вирішення.

Завдання: розгляд сутності управління персоналом; виділення основних проблем, що виникають при наймі персоналу, організації його праці, навчанні та забезпеченні розвитку, управлінні кадровим резервом; розгляд нової концепції управління, а також управління персоналом в американських і японських компаніях.

Структура роботи. Дана курсова робота включає в себе теоретичну частину дослідження, друга частина-практична, в ній розглянуті проблеми управління персоналом в сучасних компаніях, в третій частині наводяться тенденції розвитку управлінні персоналом.

Методи дослідження. При написанні були використані такі методи як аналіз теоретичного матеріалу різних підручників, узагальнення і структурування отриманої інформації.

Інформаційна база. У даній курсовій роботі були використані різні наукові матеріали, періодичні статті та публікації.

1 сутність управління персоналом

Підприємство – не тільки організаційна, технічна, інформаційна, а й економічна і соціальна система, в якій найважливішим елементом є людина – творчо активна, зі своїми достоїнствами і недоліками. Особистісний потенціал людини, його ділові якості служать джерелом і вихідними принципами розвитку організації. У зв’язку з цим управління персоналом є універсальним завданням і основною функцією керівника. Нерідко керівник діє на основі інтуїції, свого досвіду або особистих переконань, які не завжди вірні. Перш за все, він повинен звертати увагу на здібності своїх підлеглих, конфлікти, поведінку і проблеми. Управління персоналом покликане сприяти вирішенню таких проблем, і в цьому його сутність.

1.1 роль і цілі управління персоналом, мотивація персоналу

Глобальна мета управління персоналом полягає у формуванні, розвитку та реалізації з найбільшою ефективністю кадрового потенціалу організації. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника з тим, щоб він оптимальним чином нарощував і використовував свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а також підтримував діяльність інших співробітників в цьому напрямку.

Особливість цілей управління персоналом полягає в тому, щоб враховувати не тільки цільові концепції організації (організаційні цілі), а й індивідуальні цілі співробітників. Останні не повинні перебувати поза цілями організації. Основний принцип кадрового менеджменту — при виникненні конфліктів шукати компроміси між цілями співробітників і організації, а не віддавати перевагу цілям останньої.

До основних цілей управління персоналом відносяться:

1. Сприяння досягненню цілей організації шляхом забезпечення підприємства необхідним персоналом і ефективному використанню кваліфікації, досвіду, працездатності персоналу і його творчого потенціалу.

2. Формування корпоративної культури організації, залучення працівників до цінностей організації та фірмового стилю.

3. Вирішення конфліктних ситуацій і створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Таким чином, мета управління персоналу полягає в забезпеченні розвитку та реалізації кадрового потенціалу.

Існує такий старий вислів: «ви можете привести коня до води, але ви не можете змусити її пити. Вона буде пити, тільки якщо змучена спрагою». Так само і з людьми. Вони будуть робити те, що вони хочуть робити або те, що їх сильно мотивують робити. Їх можуть спонукати як внутрішні, так і зовнішні мотивації.

Мотивація-це внутрішній процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) факторів.

Можливі стратегії мотивування:

Позитивне підкріплення / високі очікування

Ефективна дисципліна і покарання

Справедливі відносини з людьми

Задоволення потреб службовців

Грамотна постановка робочих цілей

Реструктурування робочих місць

Винагорода за виконання роботи

Це основні стратегії мотивування, які можуть змінюватися в залежності від ситуації в тій або іншої організації.

Фактично, завдання менеджера з управління персоналом — зробити так, щоб інтереси працівника і керівництва організації були враховані в рівній мірі. А мотивація-це спосіб управління цим завданням.

Це стимулювання інших певним способом до цілей, заявлених мотиватором. Природно, ці цілі, як і сама система мотивації повинні відповідати загальній політиці організації. Мотиваційна система повинна бути адаптована до ситуації і до організації.

В одному з найбільш складних досліджень, що проводиться в сша протягом 20 років, за участю понад 40 тисяч співробітників однієї великої компанії, було виявлено, що найголовнішим фактором виявилася безпека роботи. Наступними трьома факторами слідували: просування по службі, вид роботи, можливість пишатися своєю компанією. Дивно те, що таким факторам як розмір оплати, вигоди та умови роботи, респонденти давали досить низькі оцінки. Тобто, гроші в підсумку виявилися не головним мотивуючим стимулом.

Визначити справжні мотивації співробітників hr-менеджеру допоможуть психологічні тести та інші методи психодіагностики. Наприклад, піраміда потреб абрахама маслоу систематизує матеріальне і нематеріальне стимулювання в мотивації, а також проводить діагностику мотивації.

Для побудови успішної системи стимулювання праці необхідна діагностика мотивів у професійній діяльності. Крім опитувальників на вираженість основних мотивів професійної діяльності, прийнято діагностувати працівників на мотивацію досягнення успіху / уникнення невдач, на спрямованість особистості.

Існує також концепція мотивації д.макклелланда, згідно з якою можуть бути виділені три групи потреб: потреба у владі, потреба в успіху, потреба в причетності.

1.2 персонал організації як об’єкт управління

В якості одного з найважливіших об’єктів управління для керівника виступає персонал організації.

Персонал можна визначити як деяку кількість осіб одного трудового колективу, що мають певні відмінності між собою (посадові, професійні, особистісні) і організованих за загальним задумом керівництва з урахуванням цих відмінностей для вирішення завдань, передбачених статутом організації, фірми, підприємства. Ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних та особистих цілей.

Персонал як об’єкт управління має власні властивості (організаційно-структурні, психологічні, соціальні та інші), що вимагають вмілого обліку в практичній роботі.

Розглянемо основні властивості персоналу як об’єкта управління.

Персонал як об’єкт управління складається з робочих груп (трудових колективів), які, в свою чергу, утворюються з декількох взаємодіючих співробітників, кожен з яких є своєрідною особистістю. У процесі вирішення спільних практичних завдань люди вступають в складні відносини один з одним і з групою в цілому. Динаміка взаємин особистості і групи представляється досить складною. Для розуміння і оцінки цих взаємин слід враховувати як властивості особистості, що займає певний статус і виконує певну роль в групі, так і склад, зміст діяльності і рівень організації групи, а також інших більш широких соціальних об’єднань.

1.3 роль керівника в управлінні персоналом. Фактори, що впливають на вибір стилю управління. Види стилів управління

Будь-який керівник, відповідальний за продуктивність підлеглих, несе на собі функцію управління персоналом. В останні роки все більше уваги приділяється поняттю» лідерства», завоюванню визнання колективу на рівні командних груп, розумінню співробітниками цілей організації і прагненню до їх досягнення. Це один з найбільш важливих аспектів управління людськими ресурсами, але не єдиний. У сучасних умовах на перше місце ставиться прагнення вищого керівництва відповідати потребам споживачів, і в контексті цієї мети першорядне значення набуває координація дій різних відділів.

Керівники відділів стикаються з постійним тиском і необхідністю досягати поставлених цілей з мінімальними витратами на персонал. На порядок денний нарівні з ефективністю роботи виробничого персоналу ставиться ефективність роботи «білих комірців». Відбувається відхід від елементів явної бюрократії. Рівноправність в питаннях статевої та національної приналежності, єдність умов праці в сфері безпеки і відсутності шкоди для здоров’я, рівність прав працівників організації в розгляді скарг і вжиття відповідних заходів – все це призводить до того, що сучасне управління стає більш технологічним, ніж раніше.

У такій ситуації знання процедур і кадрової політики компанії є однаково важливим як для лінійного керівника, так і для керівника відділу персоналу.

Від керівників відділів чекають вкладу в розвиток кадрового потенціалу організації. У сучасних динамічних умовах, коли більшість бізнес-процесів контролюється за допомогою автоматизованих систем управління, багато співробітників змушені освоювати ті чи інші навички в ході роботи. І вони проходять навчання за підтримки своїх колег.

Що стосується вищої управлінської ланки організації, то керівники відділів покладають на нього надії в плані сприяння навчанню і кар’єрному зростанню, беручи до уваги, що зниження рівнів управління в організаціях позбавило багатьох можливості просування по кар’єрних сходах. Завдання не з легких, враховуючи той факт, що керівництво компанії, крім своїх безпосередніх обов’язків, змушене приділяти достатню частку уваги управлінню людськими ресурсами.

Кожен керівник відрізняється:

Особливостями структури своєї влади (влада авторитету, влада посади, положення в суспільстві, компетентності), тобто поєднанням статусної, економічної та духовної влади,

Своїми особливими рисами характеру, тобто неповторними особистими якостями,

Взаємодією між собою і послідовниками, тобто. Можливістю збільшення «кількості» влади на основі успішної взаємодії з групою.

Особливостями управління персоналом в групі, тобто технікою групового менеджменту.

Саме ці особливості особистості керівника впливають на вибір стилю управління персоналом.

Існують різні види стилів і їх різновиди:

· абсолютно диктаторський-співробітники змушені слідувати суворим одноосібними наказами під загрозою покарання,

· автократичний-наявність у керівника обширного апарату влади,

· патріархальний-керівник користується авторитетом «глави сім’ї», співробітники підкоряються на основі необмеженої довіри.

2. Демократичний (кооперативний).

· комунікаційний – співробітники можуть висловлювати свою думку, але повинні врешті-решт слідувати розпорядженням,

· консультативний – керівник приймає рішення тільки після отримання детальної інформації та обговорення, співробітники виконують завдання, у розробці яких вони брали участь,

· управління спільним рішенням – керівник ставить проблему і обмеження, співробітники самі приймають рішення про заходи, керівник право голосу залишає за собою,

· автономний – керівник бере на себе роль модератора, тобто померлого, співробітникам надана самостійність, контроль і відповідальність залишаються за керівником.

Ідеального стилю управління не існує, і вони можуть бути ефективними лише при врахуванні конкретної ситуації. Керівник повинен використовувати ситуативний підхід.

2 проблеми управління персоналом в сучасних компаніях

2.1 наймання, відбір і прийом персоналу

Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників в якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники?

Наймання на роботу-це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення на роботу починається управління персоналом.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочі місця? є два можливих джерела найму: внутрішній (з працівників організації) і зовнішній (з людей, до цього ніяк не пов’язаних з організацією).

Існують переваги і недоліки залучення персоналу з внутрішніх і зовнішніх джерел. Переваги залучення із зовнішніх джерел: ширші можливості вибору, поява нових імпульсів для розвитку організації, прийом такої людини покриває абсолютну потребу в кадрах та ін. Недоліки: більш високі витрати на залучення працівників, погіршення соціально-психологічного клімату серед давно працюючих, тривалий період адаптації та ін. Переваги залучення з внутрішніх джерел: поява шансів для службового зростання, низькі витрати на залучення кадрів, збереження рівня оплати праці та ін недоліки: обмеження можливості для вибору кадрів, небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в організації та ін

Наймання персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору.

У нашій країні найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах; середні школи; коледжі; ліцеї; технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади; служби з працевлаштування; приватні агентства з найму; оголошення по радіо, телебаченню, в інтернеті; профспілки.

Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність в додаткових витратах на найм і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.

У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки призводили до звільнення працівника і його заміни новим. Такий підхід в сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб у кваліфікованій робочій силі, але і просто дорогим. Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обґрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності і надійності відбору пов’язується з послідовним проведенням перевірки ділових і особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур, відсіваючи тих кандидатів, які виявили явну невідповідність пропонованим вимогам. Одночасно застосовують по можливості об’єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів.

Відбір кандидатів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління проводиться з числа претендентів на цю посаду за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистих характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-громадянська зрілість (здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним, участь у суспільне діяльності);

2) ставлення до праці (почуття особистої відповідальності, працьовитість); (наявність кваліфікації, знання об’єктивних основ управління);

4) організаторські здібності (вміння організувати свою працю, здатність до самооцінки своїх можливостей);

5) вміння працювати з людьми (вміння працювати з підлеглими та керівниками інших організацій);

6) вміння працювати з документами та інформацією (вміння чітко і ясно формулювати цілі, складати накази, розпорядження та ін.);

7) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення (здатність забезпечити контроль за виконанням рішень, вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці);

8) здатність побачити і підтримати нове (вміння розпізнавати новаторів, ініціативність, сміливість у впровадженні нововведень);

9) морально-етичні риси характеру (чесність, сумлінність, ввічливість).

Кінцеве рішення при відборі зазвичай формується на декількох етапах, які слід пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

1. Попередня відбіркова бесіда. Кандидати приходять у відділ кадрів або на місце роботи. Застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з’ясування, наприклад, освіти кандидата.

2. Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості і обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі прийому на роботу.

3. Бесіда по найму. Відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей.

6. Медичний огляд.

7. Прийняття пропозиції про прийом.

Підбір і розстановка кадрів-одна з найважливіших функцій управлінського циклу, виконуваних керівним складом організації. Під підбором і розстановкою персоналу розуміється раціональний розподіл працівників організації по структурних підрозділах, ділянках, робочих місцях відповідно до прийнятої в організації системою поділу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи, — з іншого. При цьому переслідуються дві мети: формування активно діючих трудових колективів в рамках структурних підрозділів і створення умов для професійного зростання кожного працівника.

Підбір і розстановка кадрів грунтується на принципах відповідності, перспективності, змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам заміщуваних посад.

Принцип перспективності грунтується на обліку наступних умов:

Встановлення вікового цензу для різних категорій посад,

Визначення тривалості періоду роботи в одній посаді і на одній і тій же ділянці роботи,

Можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації,

Стан здоров’я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що кращому використанню персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення, під якими розуміються процеси зміни місця працівників в системі поділу праці, а також зміни місця прикладання праці в рамках організації, так як застій (старіння) кадрів, пов’язаний з тривалим перебуванням в одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності організації.

Таким чином, при здійсненні відділом по роботі з персоналом своїх функцій по найму, відбору та прийому працівників можуть виникати проблеми, пов’язані безпосередньо з цими операціями.

При наймі персоналу працівники служби персоналу стикаються з проблемами вибору способу повідомлення працівників про наявні вакансії, вибору джерела залучення нових співробітників та ін. Необхідно мати на увазі, що при відборі на посаду з числа співробітників, відбувається втрата працівниками ефективності при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника, тому що всі ці переміщення припускають критичні зміни, що послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

Також, відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду. Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров’я та особистісні характеристики.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. При рівних показниках роботодавці віддають перевагу більшій освіті меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов’язані з успіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, його відповідність розглянутій роботі.

Під час бесіди з претендентом на посаду не потрібно ставити питання ворожим тоном або навмисно переривати його, це створює стресову ситуацію, вкрай негативно позначається на процесі відбору. Також багато керівників, особисто проводять співбесіду з претендентами, покладаються на свою інтуїцію і перше враження, що не зовсім вірно. Сьогодні людина може не сподобатися в силу своєї замкнутості, сором’язливості в новій обстановці, а завтра він освоїться і проявить себе.

Тому кожній організації для здійснення нормальної роботи, забезпечення поточних процесів, пов’язаних з відбором і прийомом персоналу, необхідно, перш за все, мати відділ по роботі з персоналом з висококваліфікованими працівниками, які не будуть упереджено ставитися до кандидатів на посаду, поверхнево виконувати свою роботу, а працювати за правилами, досконально вивчаючи кожного претендента, намагатися дізнатися всі його здібності і потенціал за час короткої співбесіди.

2.2 організація праці персоналу

Організація праці — організаційна система, що має на меті досягнення найкращих результатів використання живої праці в процесі виробництва.

Економічне завдання організації праці полягає в створенні умов для доцільного використання техніки, матеріалів і сировини, що забезпечує економію живої і освіченої праці на виробництво одиниці продукції.

Психофізіологічна задача пов’язана зі створенням найбільш сприятливих умов праці, що забезпечують збереження фізичного здоров’я і безпеки людей, підтримання високого рівня їх працездатності.

Соціальна задача спрямована на підвищення ступеня задоволеності людей працею, створення умов, що забезпечують зростання їх професійних знань.

Створення необхідних умов для високопродуктивної і творчої праці може забезпечити тільки системний комплексний підхід у вирішенні проблем організації праці. Випадкова практика в якомусь одному напрямку не дає бажаних результатів.

На основі узагальнення досягнень сучасної науки в галузі організації праці можна сформулювати ряд принципів, якими слід керуватися при вирішенні методичних і практичних питань проектування і впровадження організації праці. Це принципи комплексності, системності, регламентації, спеціалізації та стабільності. Кожен з принципів має певне самостійне значення. Разом з тим вони доповнюють один одного, розкриваючи відповідну сторону наукового підходу до організації праці. Тому найбільша дієвість принципів проявляється при їх сукупному використанні. Кожен напрямок організації праці має свою специфіку і цільову установку для практичного здійснення. Для забезпечення функціонування будь-якої організації перш за все необхідні певна розстановка працівників і наділення кожного з них конкретними трудовими функціями. Ці завдання вирішуються шляхом вибору відповідних форм поділу праці, його кооперацією, раціональною організацією робочого місця, поліпшення умов праці та забезпечення безпеки робочого місця.

2.3 управління розвитком персоналу: атестація, навчання, соціальний розвиток

Розвиток є стратегічною функцією кадрового менеджменту. В даний час в теорії і практиці питання про сутність поняття «розвиток» досліджено недостатньо. У практичній діяльності в сфері управління кадрами організації під розвитком розуміють навчання персоналу. Розвиток є провідним фактором системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням і вихованням.

Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти — від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення вкладу кожного співробітника в досягнення організаційних цілей. Крім безпосереднього впливу на фінансові результати капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників і їх відданість організації, забезпечують спадкоємність в управлінні.

Професійний розвиток робить позитивний вплив і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і набуваючи нових навичок і знань, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного зростання як всередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старінняПрофесійних знань.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій галузі. По суті мова йде про виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні і в майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу професійного розвитку, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, яке визначається її положенням в організації і роллю в процесі професійного розвитку.

Атестація

Атестація персоналу-один з найважливіших елементів кадрової роботи, що представляє собою періодичний огляд професійної придатності та відповідності займаній посаді кожного працівника певної категорії. Склад кадрів, що підлягають атестації, встановлюється в кожній галузі діяльності згідно з переліком посад керівників, фахівців та ін. Працівників.

Атестацію-регламентовану трудовим законодавством процедуру-необхідно відрізняти від оцінки персоналу. Атестація кадрів проводиться не частіше одного разу на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки (або по закінченню терміну дії контракту). Вона являє собою підведення підсумків роботи співробітника по завершенню терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим посадовим вимогам (посадової інструкції), які були покладені в основу трудового контракту. Порядок і умови проведення атестації персоналу встановлюються федеральними законами і законами суб’єктів рф. Проведення атестаційних заходів вимагає наявності офіційних розпорядчих документів з атестації. Оцінка персоналу-система періодичної перевірки праці співробітника за звітний період (місяць, квартал, рік), оцінка відповідності його кваліфікації, навичок, ставлення до своїх обов’язків. На практиці ж поняття оцінки персоналу та атестації часто переплутані. Тому під атестацією нерідко розуміється те, що відноситься до оцінки персоналу і навпаки.

Цілі атестації персоналу:

· виявлення недоліків у рівні підготовки працівника,

· складання плану розвитку працівника,

· перевірка мотивації до праці, до роботи на даній посаді,

· визначення перспектив розвитку кар’єри працівника,

· покращення управління персоналом та підвищення ефективності кадрової роботи,

· підвищення відповідальності та виконавчої дисципліни,

· визначення кола працівників і переліку посад, що підлягають звільненню або скорочення.

За результатами атестації будується індивідуальний план розвитку кожного фахівця, що передбачає підвищення його кваліфікації (семінари, тренінги, стажування, консультації) і його кар’єрне зростання.

Часті (щорічні або частіше) атестації демотивують персонал, спрямовуючи зусилля співробітників виключно на виконання встановлених нормативів. В результаті ігнорується все те, за що «оцінки» не ставлять. Для працівника на перший план виходить не успіх організації в цілому, а особистий результат. У колективі виникає надмірно високий рівень конкуренції між співробітниками, і регулярно спалахують міжособистісні конфлікти.

Навчання

Навчання персоналу компанії — це інвестиції в саму компанію. Давно доведено, що головна цінність будь-якої компанії полягає не в грошах, технологіях, ресурсах і т.п., а в людях. Кваліфіковані співробітники не тільки забезпечують стабільність і ефективність роботи, але і багаторазово підвищують вартість самої компанії.

Існує величезна кількість методів розвитку професійних знань і навичок. Всі вони можуть бути розділені на дві великі групи-навчання безпосередньо на робочому місці і навчання поза робочим місцем.

Навчання на робочому місці . Даний тип навчання виконується на безперервній основі. Напрями навчання не обмежені і можуть бути викликані необхідністю вивчення нових моделей або опцій, новими технологіями, удосконаленнями робочого процесу, освоєнням нових операцій або спеціальностей. Навчання здійснюється на місці розташування робочого місця, відділу або на місці стажування.

Всі нові працівники повинні проходити теоретичне і практичне, якщо в цьому є необхідність, навчання (в тому числі техніку безпеки). На даному тренінгу працівники отримують загальну інформацію про компанію, її цілі, політику, методи і підходи і т.д. Це допомагає успішній інтеграції працівника в колектив, зрозуміти «правила гри».

Однак навчання на робочому місці зазвичай буває вузькоспеціальним, не дає можливість працівникові абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації і вийти за рамки звичайної поведінки, формування принципово нових поведінкових і професійних навичок. Для цих цілей більш ефективними є програми навчання поза робочим місцем.

Навчання поза робочим місцем . Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов’язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов’язків. При цьому свідомо змінюється середовище, працівник відривається від повсякденних справ; навчання здійснюється в процесі читання лекцій, практичних занять тренінгу (ділові ігри, виробничі ситуації).

Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання — для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час — навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки і надання співробітникам ефективних допоміжних засобів — аудіо і відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.

Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, число повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, які є заданими при інших методах. У той же час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності — зворотного зв’язку — навчається надано самому собі. Розвиток персональних комп’ютерів і їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.

Соціальний розвиток

Соціальний розвиток — вдосконалення, розвиток активності людей, що складають колектив.

Ринок народжує новий менталітет соціальних утворень людей. Постійне виробництво і відтворення системи соціальних відносин, які і складають трудовий колектив як соціальну освіту, їх адаптація до безперервно мінливій обстановці вимагають управління.

У системі управління соціальним розвитком трудових колективів багаторазово зростає роль і місце як економічних, соціально-організаційних, так і мотиваційних методів управління. А впорядковують, організовують роботу механізмів управління принципи соціального розвитку колективу, які формуються за допомогою діяльності керівників і керованих ними соціальних утворень.

У кожному трудовому колективі і у кожного керівника в залежності від рівня розвитку колективу і вирішуваних ними завдань, здійснення поставлених цілей складається своя система методів управління. Вони можуть бути методами прямого і непрямого впливу, носити формальний і неформальний характер. Але вони завжди повинні працювати на досягнення головного-розвиток творчого потенціалу колективу і складових його людей, реалізацію принципів гуманізму і соціальної справедливості. Причому останнє, як показує аналіз концепцій соціального менеджменту, набуває масового характеру. Сьогодні вирішальною умовою у використанні можливостей людського фактора стають моральні стимули, можливості розкриття творчого потенціалу працівника. Звичайним явищем стала публікація у пресі організації інформації про кращих працівників, ветеранів фірми. Широко поширена практика обідів керівництва фірми з кращими працівниками і членами їх сімей. У деяких фірмах практикується організація туристичних поїздок в зарубіжні країни відзначилися працівників, вручення їм символічних подарунків.

Специфіка виробництва і відтворення соціальних відносин в колективі завжди вимагає розробки і здійснення інноваційних методів управління. Сучасні теорії соціального менеджменту все частіше орієнтують управлінців на пошук і використання імовірнісних методів, на застосування в управлінні колективами поняття невизначеності поведінки, мінливості установок, цінностей людей. Швидка і гнучка переорієнтація діяльності трудових колективів вимагає від управлінців створення швидкореагуючих управлінських механізмів. В їх арсенал і входять ті далеко не стандартні прийоми спонукання членів колективів до творчості, їх адаптації до нових умов соціального життя. На думку дослідників, це сьогодні одна з найважливіших проблем управління .

Таким чином, навчання персоналу — це один з найважливіших компонентів всієї hr-роботи компанії, без якого вся система управління персоналом підприємства значною мірою паралізується, оскільки співробітники не зможуть розвиватися і дуже швидко виявляться неефективними в роботі.

Криза відбилася на ринку освіти наступним чином: істотно зменшилася кількість корпоративних тренінгів, і збільшився попит на відкриті тренінги, індивідуальне навчання. З’явилися такі оригінальні програми, як» розвиток харизми», наприклад. Люди, що залишилися без роботи, витрачають отримані при звільненні кошти на саморозвиток, збільшення власної вартості,Тому, швидше за все, найближчим часом зросте попит на перенавчання і різні програми підвищення кваліфікації.

2.4 управління кадровим резервом

Управління кадровим резервом — усталене поняття в науці і практиці управління персоналом і невід’ємна частина системи управління персоналом.

Кадровий резерв-це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам до посад кадрового резерву. У всіх підручниках з управління персоналом представлена історія розвитку даної функції від відділу кадрів до управління персоналом, потім рух до управління людськими ресурсами і знову розвиток до стратегічного управління людськими ресурсами і людським капіталом. У цій же логіці розвивалася і функція роботи з кадровим резервом. Спочатку це була робота з планування заміщень, потім робота з кадровим резервом і виділення резервістів з високим потенціалом, далі управління талантами, нарешті, стратегічне управління талантами.

На стадії бурхливого зростання ринку виник серйозний дефіцит в професіоналах в різних областях діяльності. Тільки вирощування власних професіоналів може убезпечити компанії від виникнення незакриваються вакансій. При кризі збереження власного кадрового потенціалу дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані людські ресурси і досить безболісно для бізнесу розлучатися з найменш ефективними співробітниками.

Цілі створення та управління кадровим резервом:

· забезпечення стійких конкурентних переваг компанії в області людського капіталу;

· формування оптимальної структури персоналу, здатної забезпечити досягнення стратегічних цілей компанії.

Це стане реальним, якщо в результаті розвитку системи кадрового резерву ми зможемо заповнювати потреби в забезпеченні нових цілей і завдань або потреби проектів, а також виниклі позиції — внутрішніми фахівцями, найбільш ефективними на даній позиції. При серйозному і глибокому ставленні до роботи з кадровим резервом, на певному етапі розвитку виникає проблема категоризації кадрового резерву.

У теорії та практиці управління кадровим резервом існують кілька підходів до класифікації кадрового резерву.

· стратегічний резерв-кадровий резерв, який проходитиме багатоступеневу систему розвитку, часто не прив’язану до підготовки на заміщення конкретних посад. До цієї категорії, як правило, і відносяться резервісти з високим потенціалом і талановиті співробітники. Розвиток даної категорії резерву відноситься до процесів управління талантами, планування наступності і до стратегічного управління людськими ресурсами.

· оперативний резерв-кадровий резерв на заміщення конкретних посад в конкретні терміни. Це найбільш звичне розуміння кадрового резерву в системі управління персоналом, що не має, як правило, довгострокової націленості на реалізацію стратегічних цілей компанії. Підготовка даної категорії резерву відноситься до процесів планування заміщення ключових посад і планування наступності. Виходячи з категорій кадрового резерву, можна сформулювати для кожної категорії основні стратегії управління кадровим резервом:

Стратегічний резерв

1. Найкращий розвиток і застосування особистісного потенціалу резервістів.

Компанії, що реалізують цю стратегію, йдуть двома шляхами:

· виявляють талант кандидата на вході в компанію, підбираючи позицію під талант людини;

· визначають, в чому саме талановиті вже працюючі співробітники, і переміщують їх на кращу для них посаду.

Якщо компанія вибирає таку стратегію управління талантами, вона повинна бути готова до великої кількості внутрішніх ротацій, поки талант не знайде себе і своє місце в компанії, ризик помилки також дуже високий.

Принципи формування такого підходу визначають, що кращою стратегією є надання можливостей співробітникам займатися тим, в чому вони талановиті, від чого виграє і сам співробітник, і компанія. Цей підхід до управління талантами більш поширений за кордоном, в росії зустрічається рідко, і багато керівників вважають його нереальним в російських умовах через: великих трудовитрат керівників і фахівців з управління персоналом; значних інвестицій в розвиток без гарантованої віддачі; необхідності індивідуального підходу до кожного резервіста і невизначеності їх самореалізації; невизначеності утримання резервіста в компанії, в результаті чого інвестиції можуть не окупитися зовсім.

Такий підхід ефективний при взаємодії з вузами і при наймі випускників. У цьому випадку інвестиції не настільки значні, а ризик неповернення інвестицій або помилок найму не настільки високий, що дозволяє готувати дещо більше талановитих потенційних резервістів, ніж реально сьогодні потрібно компанії, з розрахунком на довгостроковий розвиток, щоб виявити справжніх самородків.

2. Найкращий розвиток і використання професійного або управлінського потенціалу резервістів.

При виборі даної стратегії важливий великий потенціал до розвитку хоча б однієї з корпоративних компетенцій (управлінських або професійних). При такому підході у hr з’являються поняття» ключовий персонал «(або» таланти«), якому компанія приділяє максимальну увагу, і»інший персонал».

Ця стратегія популярна і в росії, і за кордоном, так як більшість великих російських компаній усвідомили необхідність підготовки резервістів не тільки на середні управлінські посади, але і на найвищі позиції. Ця стратегія вимагає дуже високих інвестицій в резервістів, тому основним принципом є індивідуальний підхід до кожного ретельно відібраного резервіста.

Оперативний резерв

1. Прояв природних можливостей резервістів без створення особливих умов для розвитку.

В реальності ця стратегія вельми поширена в середніх, бурхливо розвиваються компаніях, які не будують спеціальну систему роботи з кадровим резервом, а орієнтуються на вижили найсильніших співробітників. Виходять вони з того, що талановита людина з хорошим потенціалом проб’ється завжди, його неможливо не помітити і не оцінити як в короткостроковому періоді, так і в довгостроковому, хоча більшою мірою таких пробилися частіше використовують на заміщенні виникаючих вакансій, а не замислюються про їх подальший розвиток. Інвестиції в цьому випадку практично відсутні, чим і пояснюється живучість такої стратегії.

2. Створення резерву заміщення на максимальну кількість посад.

Основний принцип даної стратегії-формування резерву під максимальну кількість посад, крім самих нижніх рівнів допоміжного персоналу. Компанії важливо, щоб не було простоїв позиції в разі відходу людини або виникнення нової позиції, що виникла порожнечу відразу ж заповнюють внутрішніми резервами. У таких компаніях підбір із зовнішнього ринку йде в основному на низові позиції, після чого співробітників розвивають для зростання вгору або по горизонталі. Побудова системи кадрового резерву найчастіше починається саме з цієї стратегії.

Для досягнення стратегічних цілей компанії, особливо великих компаній, найбільш ефективним є поєднання декількох стратегій управління кадровим резервом. Наприклад, стратегія найкращого розвитку особистісного потенціалу співробітника і стратегія заміщення на максимальну кількість позицій дасть можливість, як забезпечити вирішення невідкладних завдань укомплектування кадрового складу, так і забезпечити розробку і реалізацію довгострокових цілей талановитими співробітниками зі стратегічного резерву. Наприклад, у ват» системний оператор єес » реалізується концепція системи кадрового резерву, в основу якої покладені елементи декількох стратегій управління кадровим резервом: найкращий розвиток і застосування особистісного потенціалу резервістів, найкращий розвиток і використання професійного або управлінського потенціалу резервістів, створення резерву заміщення на ключові посади. В рамках даних стратегій в цій компанії прийнята наступна класифікація категорій кадрового резерву: стратегічний резерв (резерв висунення), оперативний резерв (резерв заміщення) і дублюючий резерв (резерв тимчасового заміщення).

3 еволюція підходів в управлінні персоналом організації

Нові економічні умови, в яких опинилася росія в останнє десятиліття, змусили керівництво підприємств кардинально переглянути саме його принципове існування і функціонування. Зміни при цьому торкнулися і виробництва (нова техніка і нові технології), і персоналу (якісні та кількісні вимоги до нього), і управління (нові інформаційні технології і нові зв’язки у веденні бізнесу).

В умовах командно-адміністративної системи головними функціями служб з персоналу вважалися облікові, але при переході до ринку на перший план вийшли аналітичні та психологічні функції. В даний час існує концепція, в рамках якої деякі автори пропонують створювати на вітчизняних підприємствах служби управління людськими ресурсами за типом прикладів західних компаній, делегуючи їм вирішення різних комплексів питань (прийом, звільнення, відбір, оплата праці, нормування і т.д.). Це пояснюється зміною поглядів на розуміння суті управління людьми, на місце людини в організації.

Таким чином, функції кадрової служби набули зовсім іншої спрямованості. При природному збереженні важливості типових облікових функцій, як основоположних (саме в рамках цих функцій формується первинна інформація про працівників підприємства), на частку відділу кадрів дісталися і принципово нові завдання. Століття супроводжувалося стрімкою зміною суспільних поглядів, усвідомленням ролі людини в сфері виробництва. Практичний досвід і наукові дослідження дозволили сформулювати концепцію управління персоналом.

Концепція управління персоналом-система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій.

Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об’єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв’язків керівників і фахівців в процесі обґрунтування, вироблення, прийняття і реалізації управлінських рішень.

Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар’єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію і організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та ін.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах в нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливої значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.

Перший-ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу — це відносини «влади-підпорядкування», тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий-культура, т.е. Виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій-ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу — поняття досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Головне всередині організації-працівники, а за межами-споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.

У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації-система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує наступні функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу здійснює: організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію і організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємин, управління взаємодією з профспілками.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, введення на посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар’єри та службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією і стимулюванням праці персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією і стимулюванням трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального стимулювання персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої організаційної структури управління, проектування нової організаційної структури управління, розробка штатного розпису, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій з розвитку стилю і методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом, вирішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує наступні функції: ведення обліку та статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведенняПатентно-ліцензійної діяльності.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів змінюватиметься: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розосереджені по економічних, виробничо-технічних та інших підрозділах. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у практиці внутрішньофірмового керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва.

Опитування фахівців показало, що в даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів (за витраченим часом) спрямовані на вдосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію навчальних програм і програм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. При цьому далеко не у всіх випадках вони можуть самостійно приймати відповідні рішення, а ділять цей обов’язок, перш за все з лінійними керівниками і з іншими службами.

Таким чином, сьогодні все більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень фахівців кадрових служб. У їх складі психологи, фахівці з управління, методів навчання (педагоги) і трудових відносин, підготовка яких в широких масштабах ведеться в університетах. З 100 фахівців в середньому 12-фахівці з тренінгу, підвищення кваліфікації та соціального розвитку, 37-по роботі з кадрами і 38 є керівниками загального профілю по роботі з персоналом.

В останні роки у внутрішньоорганізаційному управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі фахівці з набору персоналу (рекрутери), інтерв’юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструктори, консультанти з питань кар’єри, фахівці з профорієнтації та організаційного планування.

3.2 управління персоналом в умовах кризи на підприємстві

Сформована економічна ситуація змушує співробітників hr-підрозділів все частіше і частіше замислюватися: як заспокоїти персонал, стурбований скороченням робочих місць? що робити, щоб знизити рівень нервозності і хвилювань в колективі? адже в першу чергу ці проблеми відображаються на результатах праці, в той час як саме зараз потрібно працювати з найбільшою віддачею.

Робота з персоналом під час кризи передбачає використання не тільки hr-технології, але і методів, які є чисто психологічними. Це може бути, наприклад, примус або маніпуляція. Особливість кризових ситуацій полягає в наступному: співробітники легко виходять за рамки ділових відносин, переходять на «особистості», при розмові з керівником починають тиснути на нього психологічно. Припустимо, начальник повідомляє підлеглому про звільнення через фінансові труднощі в компанії. Всі люди різні, і хтось в такій ситуації мовчки сприйме інформацію, дізнається про свої подальші дії, а хтось може повести себе агресивно, або, навпаки, просто розплакатися, почувши звістку. Ці моменти повинен враховувати менеджер з персоналу і використовувати відповідні hr-технології.

Крім того, сьогодні, коли фінансова криза зачіпає всіх, компанії використовують психологічний тиск на персонал. Така поведінка може відбитися на іміджі компанії як роботодавця.

Щоб менеджер по персоналу не був захоплений зненацька поведінкою співробітника у відповідь на кризу, необхідно зрозуміти, хто ж являє собою загрозу спокою в компанії. Людей можна розподілити в групи по ефективності роботи, а також по тому, які їхні здібності і мотиви, що визначають ставлення до праці.

Ентузіасти. Для таких співробітників основний мотив їх діяльності-інтерес. Їх характеризує висока працездатність, вони амбітні. Фінансова криза тягне за собою згортання нових проектів, тому ентузіасти можуть розчаруватися в роботі, їм стане нудно, і вони можуть звільнитися самі. Щоб цього не сталося, необхідно направити сили таких співробітників на розвиток старих проектів в нових кризових реаліях.

Важкі співробітники. Трапляється, що на етапі відбору співробітників в компанію допускаються помилки, і організація отримує фахівця не з тим досвідом роботи. Такий працівник, не проявивши додаткові здібності, буде першим у черзі на звільнення, коли на дворі вирує фінансова криза. Необхідно продумати взаємодію з цим співробітником надалі. Потрібно враховувати особисті якості людини і те, з яких причин він влаштувався на цю роботу, якщо знав заздалегідь, що не здатний виконувати її добре (наприклад, у нього не було іншої роботи). Проблемний співробітник такого роду краще сприймає мову фактів, і причину звільнення йому теж краще роз’яснити на конкретних прикладах: не впорався із завданням, не вклався в терміни, і так далі. Також напередодні звільнення можна провести атестацію, якщо це дозволяє фінансове становище компанії.

Співробітники, які мають психологічні проблеми. Важкі співробітники з даної групи є самими складними для взаємодії. Діяльність таких людей може бути дуже ефективна, але результатів вони домагаються дещо дивними для інших способами. Це може бути, наприклад, зайва нервозність, або незібраність, або ще щось. Якщо менеджер розуміє, що, незважаючи на кризу, такий співробітник необхідний компанії, то доведеться і далі миритися з його примхами. У разі ж, коли рішення про звільнення прийнято, не можна забувати, що реакція такого співробітника непередбачувана. Тут доведеться задіяти не тільки дар переконання, а й знання психології.

Будь-яке звільнення тягне за собою негативні емоції. Менеджеру потрібно пам’ятати, що якщо його дії правомірні, то співробітник не зможе протиставити нічого, крім свого невдоволення і претензій. Реакція повинна бути спокійною, без сперечань. У разі, коли реакція персоналу надмірно емоційна, підійдуть психологічні методи. По-перше, вдасться зберегти імідж компанії в очах відхідного співробітника, а по-друге, довести іншим працівникам: панікувати не через що.

Розглянемо ті психологічні технології, які допомагають у разі, коли стає ясно: звільнення проблемного співробітника неминуче. У разі, коли співробітник проявляє агресію, починає кричати і в чомусь звинувачувати менеджера з персоналу, найкраща реакція-вислухати його, не перебиваючи. Дивно, але в цей момент можна дізнатися багато нового. Співробітник виплесне «наболілі» проблеми, розповість про настрій в колективі і про упущення в управлінні. Звичайно, не варто приймати все за чисту монету – в цей момент звільненим керують аж ніяк не найкращі почуття – але прислухатися до його слів все-таки варто.

Як краще повідомити співробітнику про звільнення? можна використовувати наступний алгоритм. На початку бесіди подякувати підлеглому за роботу в команді. Потім пояснити, чим викликане скорочення-наприклад, необхідністю мінімізації витрат. При завершенні бесіди можна використовувати так званий прийом «погладжування»: повідомити про рекомендації, які будуть дані співробітнику, або про розмір вихідної допомоги. Таким чином звільняється налаштується на позитивний лад. Цей прийом хороший і у випадках, коли співробітниця розридалася у відповідь на звістку про звільнення або ж співробітник стривожений понад міру. Колишнім підлеглим необхідна підтримка, наприклад, можна нагадати їм про їхні заслуги перед організацією, і висловити впевненість: з таким професійним досвідом роботи вони швидко знайдуть нове і не менш гідне місце роботи.

Не менш важливим є взаємодія з залишилися в колективі співробітниками. Їх необхідно не тільки підтримати на цьому етапі, а й надихнути на нові трудові подвиги. У такі моменти в колективі істотно зростає роль керівника. Він повинен показати підлеглим на своєму прикладі, що криза, незважаючи на всі труднощі, річ переборна, і треба продовжувати працювати, не покладаючи рук, для загального блага.

Висновок: криза змушує всіх, і в першу чергу керівників, працювати по-новому, придумувати щось таке, що дозволить пережити цей складний час. Особливу увагу в умовах кризи керівник повинен приділяти головному ресурсу, без якого неможливе просування організації вперед, — своїм співробітникам. Найбільш прийнятним способом впливу на персонал є поєднання використання особистих якостей керівника, таких як харизма, і різних засобів комунікації – наприклад, розсилка електронних листів. Тільки в цьому випадку персонал буде відчувати турботу керівництв і стане працювати з повною віддачею.

3.3 управління персоналом в сша і японії

Необхідно відзначити, що оптимальна система кадрового управління передбачає відмінності в залежності від наступних факторів: історичного розвитку і національних особливостей, стадії економічного розвитку, розмірів підприємства, галузь, обстановка навколо підприємства, результати економічної діяльності.

Якщо зіставити практики японського і американського господарювання, то може здатися, що їх «творці» дотримувалися принципу «зроби навпаки», тому що. Будь-який елемент господарської практики демонструє протилежність підходів. Відносно мети функціонування підприємства: «гонитва за прибутком» в сша, що виражається у встановленні цілей на основі показників прибутку, на акціонерний капітал, і продовження існування організації, а в японії за допомогою завоювання ринку і здійснення внутрішнього накопичення. Окремі особистості), індивідуальним прийняттям рішень на основі службових повноважень, концентрацією на поняттях самовідповідальності і самоствердження, здійсненням короткострокового найму. Американській організації властиві швидка оцінка і просування персоналу по службі, спеціалізація діяльності, формальні, кількісні методи оцінки персоналу. Людина розглядається в якості одного із засобів досягнення цілей організації. Ігноруються його цілі. Американському управлінню властивий капіталлоцентризм.

В японії управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину (людина — центр господарської діяльності — антропоцентризм), що виражається в підході до людини, як до особистості, колективізмі (співпраці), колективному прийнятті рішень (постійна дирекція і система кругового візування), здійсненні довгострокового найму. Японська організація відрізняється також поступовою, повільною оцінкою і просуванням, неформальними тонкими механізмами контролю діяльності працівників, відсутністю жорсткості спеціалізації персоналу. Основними, стратегічними засобами реалізації цілей функціонування організації в сша є матеріальна зацікавленість, а також конкуренція, що приводить до перемоги сильного. В японії — це вірність і єдність працівників організації, їх співпраця і співіснування.

Найголовніша відмінність між обома країнами лежить в області ставлення до праці і розуміння його ролі в житті людини. Японці схильні пояснювати свої успіхи культурними особливостями нації і особливим ставленням до бізнесу, заснованому на постійному поліпшенні умов праці робітників. Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі працівників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні відносини.

Як правило, в японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи носять загальний характер. Японського працівника оцінюють не за індивідуальним виробленням, а за вкладом в роботу колективу і в сукупну продуктивність корпорації. Важливими критеріями оцінки вважаються: ставлення до праці, акуратність і пунктуальність, взаємодія з колегами, націленість на виконання виробничих програм. Японський менеджмент бачить у своїх працівниках ті ресурси, які можуть принести економічний прибуток, якщо персонал навчати і використовувати відповідно до максимум можливостей. Це узгоджується з тим, що японські компанії використовують операційну стратегію, тобто стратегію, безпосередньо відноситься до виробничого процесу. Типовий погляд західного підприємця передбачає існування суперечливих відносин між працею і управлінням. Західний менеджмент розглядає працівника як найнятого для виконання певного завдання, або як взятого на певне місце роботи.

Останнім часом все голосніше звучать голоси про підвищення ролі персоналу організації в його успішній роботі. Зараз перед багатьма російськими підприємствами стоїть ряд проблем, пов’язаних з управлінням персоналом, і від того, як вони будуть вирішені, багато в чому залежить майбутнє не тільки цих підприємств, але і всієї російської економіки.

Перше місце в даному ряду займає проблема, яка багато в чому пояснює існування інших. Вона полягає в обмеженому розумінні соціальної ролі організації її співробітниками і особливо вищими керівниками. Це призводить до відсутності чітких довгострокових цілей розвитку організації і, як наслідок, до відсутності продуманої стратегії їх досягнення. Нерозуміння різними членами суспільства своєї соціальної ролі і неприйняття відповідальності за свої дії призводять до зіткнення інтересів соціальних груп, бажаючих, поліпшити своє становище часто не тільки за рахунок інших груп, але і всього суспільства в цілому.

Такий стан справ пояснюється, в основному, двома причинами: по-перше, часто персонал все ще розглядається як витрати, які треба скорочувати, а не як основний ресурс, правильне управління і розвиток якого багато в чому визначає успіх діяльності всієї організації, а по-друге, керівникам часто не ясні мотиви поведінки працівників.

Однак і там де переважає «ресурсний» підхід до управління персоналом має місце ряд проблем, пов’язаних в першу чергу зі складністю визначення ефекту від вкладених в його розвиток коштів. Не усвідомлюючи соціальної ролі організації, проблематично належним чином визначити позитивний соціальний ефект. Крім того, в умовах відсутності чітких орієнтирів розвитку, адміністрація часто зайнята вирішенням поточних завдань, а не послідовним втіленням в життя місії і реалізацією стратегії підприємства, що ускладнює здійснення найважливіших заходів, ефект від яких проявляється не миттєво.

Друга група проблем, пов’язана зі сприйняттям персоналу в якості основного ресурсу організації полягає в нерозумінні відмінностей між людськими та іншими видами ресурсів.

Специфіка людських ресурсів полягає в емоційно-осмисленої реакції людей на зовнішній вплив, що пояснює різну реакцію співробітників на застосовувані методи управління. Можливість довготривалої співпраці організації і його працівників і здатність останніх до постійного самовдосконалення, також є важливими особливостями людських ресурсів, що обумовлюють підвищену увагу до ефективності їх використання.

Істотною обставиною є те, що люди, найчастіше, приходять на підприємства усвідомлено, з певними цілями і очікують надання можливості в їх досягненні. Процес взаємодії між організацією і співробітником є двостороннім, а задоволеність співробітника цією взаємодією є такою ж необхідною умовою його продовження, як і задоволеність організації.

Завершує комплекс проблем, що стоять перед російськими підприємствами слабка здатність керівництва визначати мотиви поведінки працівників, їх найбільш значущі, на даний момент, потреби і проблеми, а також відсутність належної уваги до них, що призводить до обману очікувань співробітників і їх незадоволеності. Цим багато в чому пояснюються існуючі труднощі в подоланні сформованого стереотипу головним чином пасивної поведінки працівників, пов’язаного з мізерністю мотивації і нерозвиненістю потреб, що задовольняються в процесі трудової діяльності, а також патерналістського свідомості: все від премії до квартири – працівник звик отримувати від організації і держави, а не заробляти. Це робить працівника важко керованим, практично не піддається мотиваційному впливу. Утриманський підхід до праці привів до змін його психологічного сприйняття: широко поширені консерватизм, опір нововведенням, прагнення мати невеликий, але гарантований заробіток, при невисокій інтенсивності праці.

Активну позицію при вирішенні вищевикладених проблем повинні займати держава і громадські організації. Застосування ними заходів рекомендаційного, стимулюючого, і освітнього характеру має прискорити формування у членів суспільства нової соціальної позиції, заснованої на розумінні ролі кожного суб’єкта ринкових відносин.

1. Біляцький н. П., велесько с. Є., ройш п. Управління персоналом. Навчальний посібник. 2006.

2. Грачов м.в. Суперкадри: управління персоналом в міжнародній корпорації. — м.: справа лтд, 1993

3. Грязнова а. Г. Антикризовий менеджмент. М.,1999

4. Єрмаков в. В. Менеджмент організації в умовах кризи.- м.,2003

5. Ісаєнко а.і. Кадри управління в корпораціях сша. — м.: наука, 1988

6. Під ред. А. Я. Кібанова. Управління персоналом організації. — м.: інфра-м, 2005.

7. Коул. Управління персоналом в сучасних організаціях. Підручник. 2006.

8. Мурашко н. І. Управління персоналом організації. К.: компас, 2005

9. Пронніков в. А., ладанов і. Д. Управління персоналом в японії. — м.: наука, 2003

10. Скопилатов і. А., єфремов о. Ю., управління персоналом, видавництво смольного університету, 2000

11. Старобинський е. Е. Як управляти персоналом. Підручник.- м.: зат «бізнес-школа «»інтел-синтез», 2007

12. Травін в.в., дятлов в. А. Основи кадрового менеджменту. М.: справа, 1995.

13. Шамхалов ф. І. Американський менеджмент: теорія і практика. — м.: наука, 2003

14. Http://www.top-personal.ru. Опаріна м. М., основні стратегії управління кадровим резервом // управління персоналом 2009, №7

15. Http://www.description-job.ru

Проблеми управління персоналом обговорюються досить давно. Вітчизняна історія теорії управління персоналом налічує 80 років, і за цей час зроблені не тільки важливі відкриття, виявлені і статистично доведені багато закономірностей, а й накопичений великий досвід практичного вирішення різноманітних проблем як в системі загального, так і в системі безпосереднього управління персоналом. На тлі цих обставин абсолютно особливим виглядає той факт, що більшість російських фахівців, що мають постійну зайнятість, трудиться на підприємствах і в організаціях, чисельність яких не перевищує 50 осіб. У кожному районі міста в рік з’являється по 2-3 будівлі, повністю або частково призначених для розміщення невиробничих компаній. Території старих промислових підприємств і складських баз являють собою вулик дрібних і середніх орендарів, що займають цех, поверх, невелика будівля. Все це-компанії малого і середнього бізнесу, навіть в тому випадку, якщо обороти цих компаній значні, адже працює в таких організаціях невелике число співробітників. Зростання числа невеликих організацій, захоплюючих все більший обсяг ринку праці, входить вПротиріччя з традиційною спрямованістю теорії організацій і теорії управління персоналом до дослідження закономірностей розвитку великих підприємств і компаній. Загострення цієї потреби багато в чому сприяло тому, що останнім часом зросла кількість публікацій в журналах, адресованих власникам бізнесу, самостійно керуючим своїми компаніями, присвячених проблемам управління персоналом. Ці факти свідчать про те, що керівники невеликих організацій виявляють все більший інтерес до питань підвищення ефективності за рахунок грамотного управління людськими ресурсами.

Проблеми управління персоналом в організаціях малого та середнього бізнесу можна розділити на кілька основних блоків – правовий, організаційний, управлінський. На наш погляд, основними факторами, що визначають ці проблеми, виступають два-форма власності і структура персоналу. При цьому в організаціях стали з’являтися неправові трудові відносини, які є наслідком соціальної ломки, що сталася на території колишнього радянського союзу. Саме відмова від формально закріплених юридично обґрунтованих відносин, їх переведення в сферу неформальних домовленостей дозволяє обом сторонам мати достатню свободу взаємовпливу і швидкого досягнення цілей. Фактично, мова йде про те, що неправові трудові відносини дозволяють швидко вирішувати конфлікти, для яких в правовому полі передбачені тривалі і дорогі процедури. Відмова від правових процедур вирішення цих конфліктів дозволяє вирішити головне завдання управління невеликими організаціями-скоротити загальноорганізаційні витрати. Для співробітників основна вигода полягає в тому, що вони отримують можливість впливу на роботодавця своїми методами, гарантовано приносять результат. Створюється своєрідна система взаємного шантажу, в якій у працівника є ризик неотримання заробітку, а у роботодавця – ризик неотримання вигоди через невиконання робіт. Бажання уникнути податкового тягаря і штовхає обидві сторони трудових відносин до неправових форм взаємодії. Таким чином, взаємний шантаж компенсується взаємною змовою.

Клієнтоорієнтований бізнес особливим чином відбивається на структурі персоналу. В організаціях, що займаються обслуговуванням клієнтів, особлива увага, як правило, приділяється відбору співробітників. Співробітники воліють залишатися в якості унікальних фахівців, що володіють «особливими секретами», намагаються залишитися єдиними носіями професійних технологій, наполягають на їх «непередаваності». В організацію потрапляють досвідчені фахівці, здатні принести результат. Невеликий розмір організації, обмежене число співробітників є причиною особливої форми залежності клієнтоорієнтованої компанії від працівника. Кожен співробітник, працюючи зі своєю групою клієнтів, стає для цих клієнтів провайдером послуг. В кінцевому рахунку, споживачеві стає не настільки важливо, з якою компанією він має справу, так як всі його проблеми вирішує конкретний менеджер.

Особливу гостроту цій проблемі надає і об’єктивний фактор – дійсно, в невеликих організаціях практично всі фахівці унікальні. У компанії, де працює до 20 осіб, половина співробітників має не тільки особливий досвід, але і особливий професійний і організаційний статус. Відсутність масовості перетворює всіх співробітників в фахівців, вони перестають відчувати себе і реально бути виконавцями, і це породжує додаткові труднощі управління. Управлінські проблеми невеликих організацій показують, що саме в маленьких компаніях ефективність діяльності забезпечується тільки індивідуальними особливостями співробітників. Фактично, мова йде про те, що в невеликих за чисельністю організаціях, як ніде, очевидний зв’язок загального і кадрового менеджменту. Саме тому власне кадрові підходи до вирішення управлінських проблем не дають результату, а фахівці в галузі кадрового менеджменту змушені просити професійну підтримку колег, компетентних у питаннях загального (організаційного) менеджменту.

Однією з проблем виступає проблема дисбалансу функціональної структури маленьких компаній, невідповідність розподілу функцій структурі бізнес-процесів і організаційній структурі (кордонів посад). У нечисленній організації деякі співробітники (іноді — половина складу) фактично займають 2-4 посади і змушені самостійно визначати співвідношення цих посад при розстановці пріоритетів і плануванні діяльності. Наслідком цього явища виступає як зазначена вище залежність організації від співробітника (унікального фахівця), так і нездатність визначити на організаційному рівні фактори успіху (в тому числі – і економічного). В результаті маленькі компанії створюють і особливі форми тиску на ринок праці, що полягають у змінах підстав визначення рівня заробітної плати, адекватного посади, вимогах поєднання в одному фахівцеві компетенцій різних професійних областей.

Маленькі організації орієнтовані на придбання «готових» фахівців, інвестиції в розвиток яких справили або інші роботодавці, або самі фахівці, що розвивають компетенції за свій рахунок. Розвиток персоналу стає завданням компаній тільки тоді, коли керівництво виявляє ознаки погіршення становища організації на профільному ринку, або при виникненні явних потреб в наявності у співробітників нових компетенцій. У цьому випадку компанії вдаються до неявних форм розвитку персоналу.

Основною проблемою виступає проблема загального менеджменту. Відсутність чіткої структури управління, неготовність використовувати управлінські інструменти для вирішення організаційних завдань призводить до того, що в організаціях з невеликою кількістю співробітників велику роль відіграє психологічний фактор. Недоліки управлінської системи компенсуються мотивацією співробітників, забезпеченої особливостями побудови відносин.

В організаціях невеликого розміру співробітники опиняються в ситуації відсутності гарантій, підвищеної невизначеності, що призводить до зростання тривожності і прагненню знайти адаптивні форми організаційної поведінки. Це, в свою чергу, орієнтує роботодавців на пошук стійких, надійних співробітників і введення інструментів підвищення ефективності їх діяльності (оцінки психологічних характеристик співробітників, які формують особливі очікування, фактично знімають з організації як роботодавця відповідальність за розвиток персоналу в якості організаційного ресурсу).

Предметом кадрового менеджменту великих організацій, безсумнівно, є структура персоналу (професійна, вікова, кваліфікаційна, посадова). Предмет кадрового менеджменту повинен бути більш явний, в ньому має бути «більше менеджменту», він повинен бути зрозумілий насамперед власникам бізнесу, від яких залежить обсяг бюджету витрат на персонал. Дані обставини вказують на те, що в якості предмета кадрового менеджменту невеликих за персональним складом організацій виступає ефективність діяльності персоналу.

Аналіз роботи.

Аналіз роботи традиційно проводився кількома різними способами, тому що організаційні потреби і ресурси для проведення такого аналізу різні. Вибирати конкретний метод слід виходячи з цілей, для яких буде використовуватися інформація (оцінка роботи, збільшення заробітної оплати, розвиток підприємства і т.п.), і враховуючи підхід, який є найбільш підходящим для конкретної організації. Опишемо найбільш поширені методи аналізу роботи персоналу.

Опитувальники (анкети). Аналітик може направити структуровані опитувальники (анкети) працівникам, які вказують, які завдання вони виконують. У деяких випадках працівникам може не вистачати навичок словесного опису, і ця обставина знижує ефективність використання методу. Також деякі працівники можуть проявити схильність до спотворення значущості своїх завдань, кажучи про більший ступінь відповідальності, ніж існує в дійсності.

Спостереження. При використанні методу спостереження аналітик зазвичай спостерігає, як працівник виконує робочі завдання, і записує свої спостереження. Цей метод використовується перш за все для збору інформації про види робіт, в яких особливе значення мають фізичні навички (навички ручної праці), подібні навичкам механіка. Цей метод також може допомогти аналітику встановити взаємозв’язок між фізичними та розумовими завданнями. Втім, одного спостереження для проведення аналізу роботи зазвичай недостатньо, особливо коли в роботі переважають розумові навички (особливо коли мова йде про інтелектуальну працю). Спостереження за роботою фінансового аналітика не багато розповість про вимоги і суть роботи.

Інтерв’ю . Зрозуміти суть роботи можна також шляхом проведення інтерв’ю як зі співробітниками, так і з керівництвом. Зазвичай аналітик спочатку інтерв’ює працівників, допомагаючи їм описати виконувані обов’язки. Потім аналітик, як правило, звертається до керівника за додатковою інформацією, щоб перевірити відомості, отримані від працівників, і усвідомити окремі моменти.

Опис роботи самими працівниками . У деяких випадках інформація для аналізу роботи витягується з описів повсякденної трудової діяльності співробітників, які вони самі заносять в щоденник або журнал обліку. Використання цього методу дозволяє подолати таку проблему, як перебільшення працівниками значущості виконуваної ними роботи. Таким шляхом можна отримати, наприклад, цінні відомості про високоспеціалізованих видах робіт.

Поєднання методів . Зазвичай аналітик не використовує тільки один метод аналізу роботи. Поєднання методів часто дасть кращий результат. При аналізі канцелярської та адміністративної роботи аналітик може скористатися опитувальниками((анкетами), до яких підключити інтерв’ю та обмежене спостереження. При вивченні виготовлення продукції необхідні дані можуть дати інтерв’ю, до яких додасться велика кількість спостережень. По суті, аналітик повинен використовувати поєднання методик, необхідних для створення точних посадових інструкцій/ кваліфікаційних вимог.

©2015-2019 сайт
Всі права належать їх авторам. Даний сайт не претендує на авторство, а надає безкоштовне використання.
Дата створення сторінки: 2016-02-12